Durante una implementación de ERP, gran parte de la energía se consume en evitar uno de los peligros más comunes y preocupantes: un proyecto cuyo plazo se alarga y cuyo costo aumenta. Todos tratan de evitar los impactos negativos que una larga iniciativa de ERP pueda tener en las operaciones. Después de todo, hay evidencia de los proyectos mal administrados y las historias de horror de los fracasos de ERP.

Con este desafío en mente, es muy difícil que los ejecutivos de una empresa vean más allá del período de implementación. Concentrados en “domar” al ERP no pueden imaginar los beneficios que el Enterprise Resources Planning traerá a sus organizaciones. ¿Cómo es que tamaña inversión no pasa por los radares del equipo implementador?

Desafortunadamente, los CIOs (Chief Information Officer), los comités directivos y los miembros del equipo del proyecto tienen problemas para ver más allá del riesgo inmediato de fracaso en la implementación. En primer lugar, si la implementación va demasiado lejos en el tiempo o sus costos se disparan por encima del presupuesto y esto doblega a la organización, los ejecutivos responsables de la ejecución no podrán mantener su empleo por mucho tiempo. En segundo lugar, la mayoría de los directivos se dan cuenta de que, en caso de fallar, no tendrán que preocuparse por los beneficios del negocio por lo que dedican la mayor parte de su atención en no meter la pata de la la implantación. Es triste, pero cierto: la jerarquía de necesidades de Maslow es el culpable de la falta de atención en la realización de los beneficios esperados por la puesta en marcha del ERP.

¿Cómo se puede proporcionar un marco que permita a los ejecutivos y miembros del equipo del proyecto centrarse en la obtención de beneficios, sin perder de vista el riesgo de ejecución? Las siguientes son algunas recomendaciones para ayudar a redirigir el enfoque.

Hacer el plan de realización de beneficios reales y tangibles.
Muchos casos de negocio son simplemente una formalidad o un ejercicio académico. Los casos se crean simplemente para validar lo que las organizaciones quieren escuchar sin ningún mérito real o validación de los números.

Los casos de negocios y planes de realización de beneficios deben centrarse no sólo en los números de alto nivel, sino también en los beneficios específicos y tangibles que, de manera realista, se pueden lograr a través de la implementación. Nunca es una ciencia perfecta pero, por lo general, puede haber una buena aproximación si se lo intenta.

No fuerce los números para contar la historia que quieren escuchar
Con más frecuencia de lo común se escucha a los ejecutivos y miembros del equipo decir: «El caso de negocio no importa porque, de cualquier manera, necesitamos un nuevo software ERP.»

Esto, a veces, puede ser cierto. Por ejemplo si el antiguo sistema ya no es apoyados por el vendedor. Pero, generalmente, hay otras opciones, como actualizar el software actual o analizar alguna reingeniería de procesos de negocio.

Reconocer que con el caso de negocio habrá menos probabilidades de fracasar
Teniendo en cuenta la jerarquía de necesidades de Maslow, esto puede ser lo más importante. La mayoría no se dan cuenta de que el plan de realización de beneficios y el caso de negocio ayudará a que la implementación tenga éxito tanto como a concretar los beneficios comerciales posteriores a la implementación. Cuando en el proyecto compiten intereses de grupos y las prioridades de implementación, el caso de negocio ayuda a encauzar el proyecto. Por ejemplo, muchos de los fracasos del ERP son causados por el exceso de personalización del software. Con un modelo de negocio sólido, el equipo del proyecto y el comité de dirección, estarán mejor preparados para decidir cuándo y dónde hacer personalizaciones que tengan sentido en el contexto de lo que es mejor para el negocio.